НДС 22 %: как CFO пересчитывает цены и защищает маржу

Повышение НДС до 22 % — это не просто очередная бумажная правка. Это тест на управленческую зрелость. В компаниях, где прайс-лист живёт в чате, а маржинальность “примерно такая же, как в прошлом году”, налоговая корректировка превращается в потерю прибыли и клиентов. В компаниях с сильной финансовой функцией — в повод обновить ценовую архитектуру, договорную базу и цепочку поставок так, чтобы выйти из 2026 года сильнее. Ниже — практическая инструкция для собственников и CEO, которые хотят не “переложить НДС на покупателя”, а сохранить конкурентоспособность и кэш.

1) Начните с реальной, а не “бумажной” маржи

Первое, что рушится при индексациях, — иллюзия маржинальности. Пересчёт идёт от чистой цены (net), а не от “прайс-листа минус скидка”. Вытаскиваем ценовой водопад: прайс → постоянные скидки → промо → бонусы → ретробонусы → логистика → каскадные комиссии → НДС. Считаем вкладную маржу по SKU/каналам и маржу после всех бруто-вычетов. Это база для разговора о цене. Если её нет, индексация превращается в лотерею.

Что делаю я: строю модель SKU x Канал x Клиент, где каждая скидка имеет владельца и KPI. Из модели сразу видно, где мы теряем 2–3 п.п. не из-за НДС, а из-за неуправляемых условностей.

2) НДС — это не “+2 п.п. к цене”

Технически НДС — налог на добавленную стоимость, а не на оборот. Ключ к защите маржи — входной НДС и баланс вычетов. Если вы в длинной цепочке B2B, механическое “+2 п.п.” бьёт по обороту и теряет эластичных клиентов без пользы для прибыли. В B2C другой сюжет: конечная цена становится чувствительной, значит надо работать с ассортиментной лестницей и пороговыми ценами (psychological price points), а не валить средний чек.

Мой подход: делю портфель на три корзины.

• Якорные SKU — цена видна рынку, трогаем осторожно, компенсируем за счёт микс-эффектов.
• Опциональные SKU — свободнее двигаем цену, усиливаем маржу.
• Премиальные/нишевые — используем для восстановления общей рентабельности.

3) Индексация — это договорной механизм, а не пресс-релиз

Пересмотр цен ломается о договоры. Нужны индексационные оговорки: CPI, PPI, курс, изменение косвенных налогов. Включаем триггеры: при изменении косвенного налога допускается корректировка прайса и скидочной матрицы с уведомлением за N дней. Параллельно обновляем ретробонусные сетки, чтобы лишний раз не субсидировать оборот клиентов из своей маржи.

На практике я готовлю пакет изменений: шаблон допсоглашений, календарь уведомлений, FAQ для отдела продаж и скрипты для переговоров по “якорным” клиентам.

4) Удержать валовую маржу поможет не только цена, но и структура

Цена — лишь одна из ручек. Остальные:

• SKU-рационализация. Отрезаем хвост низкомаржинальных позиций, высвобождаем оборотный капитал.
• Логистика и упаковка. Пересматриваем тару, листинг, минимальные партии, укрупняем поставки там, где это снижает cost-to-serve.
• Промо-дисциплина. Отменяем “ритуальные” акции, оставляем только то, что даёт инкрементальные продажи, а не каннибализацию.
• Оплаты и отсрочки. Усиливаем DSO, договариваемся об авансах под длинные партии, вводим скидки за предоплату и надбавки за сверх-отсрочки.

Я фиксирую в дашборде три связки: валовая маржа → операционная маржа → денежная маржа (когда и сколько денег приходит после всех условий, включая НДС и возвраты).

5) Сценарии вместо прогнозов “на удачу”

Делаем не один бюджет, а три сценария: базовый, напряжённый и стресс. В каждом — собственная эластичность и собственная ценовая политика по каналам. Проверяем:

• как меняется выручка без НДС, валовая и EBIT при ±1–3 % к цене;
• что будет с объёмами при изменении прайса в чувствительных категориях;
• где узкое место в оборотном капитале (запасы/дебиторка/кредиторка).

Здесь хорошо работает кросс-функциональная панель: продажи, маркетинг, логистика и финансы видят одну цифру, а не “каждый своё”.

6) Коммуникация с рынком — часть P&L

Клиентам неинтересно слушать “у всех вырос НДС”. Им важны качество сервиса, SLA, доступность товара и прозрачные условия. Поэтому индексацию упаковываем в пакет ценности: стабильность поставок, прозрачный календарь отгрузок, сервисные уровни, доступ к совместному планированию. Это повышает готовность платить и снижает ценовые войны.

7) Финансы, которые реально помогают продажам

Когда коммерсанты видят вкладную маржу по сделке до НДС и после всех скидок, они иначе ведут переговоры: фокус смещается с “выбить скидку” на “собрать предложение”. Внедряем калькулятор сделки: входная цена, логистика, скидки, обязательства, конечная валовая маржа, денежный лаг. Это дисциплинирует и даёт предсказуемость кэшу.

8) Что должно быть сделано в ближайшие 30 дней

• Пересчитать ценовой водопад и обновить реальную маржу по SKU/каналам.
• Развернуть сценарную модель с эластичностями и денежными лагами.
• Подготовить пакет договорных изменений и календарь уведомлений.
• Принять решения по SKU-рационализации и промо-политике.
• Пересобрать DSO/DPO-стратегию: авансы, отсрочки, штрафы, скидки за предоплату.
• Запустить калькулятор сделки для отдела продаж и единый дашборд в BI.

 

Повышение НДС — не причина терять прибыль. Это причина навести порядок в цене, договорах и процессах. Там, где появляется дисциплина и прозрачность, маржа не “испаряется” в скидках и логистике, а остаётся в P&L и в кассе.

Если вам нужен CFO, который не рисует красивые слайды, а пересобирает экономику сделки, удерживает валовую маржу и ускоряет денежный цикл, — я делаю именно это. Отстраиваю управленческий контур, перевожу цену из хаоса в систему и защищаю прибыль цифрами, а не надеждами.